El Paciente Crítico: Anatomía de la Caída y Rescate de Clínica Las Condes

El Silencio del Quirófano: Un Nuevo Diagnóstico

Pasados ya varios meses desde el remezón que sacudió sus cimientos a principios de 2025, el ambiente en Clínica Las Condes (CLC) ha cambiado. El ruido mediático de la crisis, las disputas públicas y la incertidumbre de los pacientes han dado paso a un silencio operativo, el de una institución en plena fase de reconstrucción. Lo que a fines de 2024 parecía un paciente en estado terminal, hoy se presenta como un caso de estudio sobre poder corporativo, rescate estratégico y la reconfiguración del mapa de la salud privada en Chile. La historia ya no es sobre la caída, sino sobre la compleja anatomía de su recuperación y las fuerzas que ahora la dirigen.

Crónica de un Colapso Anunciado

Para entender el rescate, es crucial recordar la enfermedad. Bajo la administración de Alejandro Gil, representante del grupo controlador Auguri de Cecilia Karlezi, CLC se embarcó en una ruta de colisión. La gestión, iniciada en 2019, se caracterizó por un deterioro financiero progresivo y una serie de conflictos que la aislaron. La decisión más crítica fue la de terminar unilateralmente los convenios con las isapres Banmédica y Vida Tres a fines de 2023. Esta medida, justificada como una defensa de sus márgenes, en la práctica cerró las puertas a miles de afiliados, vació sus pasillos y desató una guerra judicial.

Paralelamente, la relación con su principal activo, el cuerpo médico, se fracturó. La imposición de nuevos modelos de cobro y el retraso en el pago de honorarios provocaron un éxodo de especialistas de renombre, minando el prestigio y la capacidad asistencial de la clínica. Los resultados financieros reflejaban la crisis: pérdidas millonarias y una ocupación en caída libre. CLC se había convertido en una isla, prestigiosa en su historia, pero desconectada de los actores clave del sistema.

La Intervención de Enero: Un Cambio de Timón Radical

El 10 de enero de 2025 marcó el punto de inflexión. En una operación valorada en US$ 40 millones, el grupo Auguri vendió su paquete de control (55,75%) a dos actores de peso: Clínica Indisa y el grupo financiero EuroAmerica. Con la salida de Gil, se instaló un nuevo directorio presidido por Carlos Kubick, exejecutivo de Banmédica, y una nueva gerencia liderada por Pablo Yarmuch y el exministro de Salud Emilio Santelices como director médico.

El diagnóstico de la nueva administración fue inmediato y certero: la clínica necesitaba una inyección de capital urgente y, sobre todo, reconstruir los puentes rotos. La estrategia se desplegó en tres frentes simultáneos.

1. La Inyección Financiera: En marzo, se aprobó un aumento de capital por $45 mil millones para sanear las finanzas y financiar el plan de recuperación. El mercado respondió con optimismo: la alta transabilidad de los derechos preferentes en la bolsa fue una señal de confianza en el nuevo proyecto.

1. La Diplomacia con las Isapres: En un movimiento que revirtió la política anterior, en junio CLC anunció un acuerdo con Banmédica y Vida Tres, poniendo fin a las disputas judiciales y firmando un nuevo convenio comercial. Para los pacientes, significó la reapertura de la clínica como prestador preferente. Para CLC, fue la reconexión a una fuente vital de flujo de pacientes e ingresos.

1. La Reconciliación con los Médicos: La nueva administración eliminó los polémicos cobros por uso de infraestructura y estableció un plan para saldar los $16 mil millones en honorarios adeudados. El resultado fue el regreso de más de 170 médicos, muchos de ellos figuras históricas de la institución, restaurando la confianza y la capacidad operativa.

Un Nuevo Ecosistema de Poder: Cuando el Financista se Vuelve Controlador

La trama corporativa sumó un nuevo capítulo en julio. Como resultado del aumento de capital, y sin que existiera un pacto de actuación conjunta, EuroAmerica alcanzó el 29,6% de la propiedad, superando el umbral que, según la ley, la convertía en la controladora legal de CLC, por sobre el 28,78% de Indisa.

Este giro no es anecdótico. Revela la visión estratégica de fondo del grupo financiero ligado a la familia Davis. Su incursión en CLC no es meramente una inversión para obtener una rentabilidad a corto plazo. Es una apuesta por un nuevo modelo de negocio en salud, anticipando la transformación del sistema de Isapres. La tesis es que, en el futuro, las Isapres operarán como seguros de primer piso con planes básicos, mientras que una segunda capa de cobertura será provista por compañías de seguros. En ese escenario, tener el control de un prestador de alta complejidad como CLC otorga una ventaja estratégica fundamental para diseñar productos y controlar costos.

Sin embargo, esta toma de control no ha pasado desapercibida. La Fiscalía Nacional Económica (FNE) inició una investigación por un posible gun jumping, es decir, no haber notificado una operación de concentración que podría haber requerido aprobación previa. Este flanco regulatorio añade una cuota de complejidad a la narrativa del rescate, demostrando que los movimientos de poder en sectores sensibles siempre están bajo la lupa.

Pronóstico: Paciente en Recuperación, Sistema en Observación

Los primeros indicadores son positivos. A mediados de 2025, las cifras de consultas, cirugías y ocupación de camas muestran una recuperación sostenida, acercándose a los niveles previos a la crisis. El plan de la nueva administración proyecta alcanzar el equilibrio financiero en 2026 y volver a los números azules en 2027.

La historia de Clínica Las Condes ha transitado de una crisis de gestión a una reconfiguración estratégica. El paciente crítico fue rescatado, pero su nueva anatomía es diferente. Hoy es un engranaje clave en la visión de un grupo financiero que está redibujando las fronteras entre seguros y prestación de salud. Su caso deja una lección abierta: en un sector tan vital como la salud, las batallas corporativas y las apuestas financieras tienen consecuencias directas en el acceso y la calidad de la atención para miles de ciudadanos.