Algramo se apaga: La historia de cómo el mercado abandonó la promesa chilena de un consumo sin plástico
El silencio después de los aplausos
Hace apenas unos meses, Algramo era todavía el estandarte de la innovación social chilena. Fundada por José Manuel Moller, reconocido como "Campeón de la Tierra" por la ONU, la empresa era un caso de estudio global: un modelo de negocio que prometía combatir la contaminación por plásticos y el "impuesto a la pobreza" mediante un sistema de envases inteligentes y reutilizables. Hoy, tras 15 años de historia, alianzas con gigantes como Unilever y Walmart, y millones de dólares en inversión, la compañía ha iniciado su proceso de cierre. Su ocaso no fue un evento súbito, sino el resultado de una confluencia de factores que desnudan las frágiles bases sobre las que se sostiene el emprendimiento con propósito en Chile y el mundo.
La noticia, confirmada por Moller a fines de julio de 2025, obliga a una pregunta incómoda: ¿cómo una de las startups más celebradas del país terminó bajando la cortina? La respuesta es una crónica sobre la disonancia entre el discurso de la sostenibilidad y las duras lógicas del mercado.
Crónica de un doble colapso
Para entender la caída de Algramo, es necesario comprender que eran, en realidad, dos empresas bajo un mismo paraguas. La primera, Bringo, era el negocio original: un sistema de distribución a granel para almacenes de barrio que buscaba ofrecer precios justos. La segunda, Algramo Inc., era una startup tecnológica que desarrollaba software y hardware (dispensadores y envases con chip) para que grandes corporaciones implementaran la reutilización.
Ambos modelos fracasaron casi en simultáneo. Bringo, que en su apogeo facturó cerca de 8 millones de dólares anuales, vio sus ventas desplomarse en los últimos dos años debido a la contracción general del consumo. Una alianza estratégica con Abastible, que prometía escalar el modelo a millones de hogares aprovechando su logística de cilindros de gas, no se concretó. Tras un año y medio de negociaciones, la gasífera decidió no invertir, dejando a Bringo sin el salvavidas financiero que necesitaba para seguir operando.
Paralelamente, Algramo Inc., la apuesta de alto crecimiento, enfrentó un enemigo aún más poderoso: el cambio de prioridades de sus socios corporativos. Proyectos piloto con Unilever y Walmart en Chile, y con la cadena Lidl en el Reino Unido, generaron resultados positivos en la tasa de reutilización de los consumidores, que alcanzaba hasta un 85%. Sin embargo, como relató el propio Moller, la crisis económica global y el auge de un discurso "anti-woke" llevaron a las multinacionales a replegar sus ambiciosas metas de sostenibilidad. "Prefiero congelar", fue la respuesta que recibió de Walmart para sus planes de expansión en Norteamérica. Unilever, por su parte, reorientó su foco lejos de la reutilización. Ambas empresas, consultadas por medios, entregaron declaraciones protocolares, valorando la iniciativa pero aludiendo a "ajustes en los planes" y a que el modelo "no se ajustó completamente a las preferencias" de sus clientes, una afirmación que contrasta con las métricas de recompra que manejaba Algramo.
La tormenta perfecta: mercado, capital y burocracia
El fracaso de Algramo no puede atribuirse a un único factor. Fue una tormenta perfecta donde se cruzaron la indiferencia corporativa, un ecosistema de inversión en crisis y las barreras estructurales del propio país.
- El invierno del Venture Capital: La decisión de los fondos de inversión de no seguir inyectando capital fue el golpe de gracia. Esta determinación no ocurrió en el vacío. Según el "Impact Report 2025" de la Asociación Chilena de Venture Capital (ACVC), la inversión de capital de riesgo en Chile se desplomó un 65% en 2024. En este nuevo escenario de aversión al riesgo, los inversionistas se vuelven más selectivos, priorizando startups con modelos de negocio de rápida escalabilidad y menor quema de capital. Algramo, con su componente de hardware costoso y su dependencia de lentos ciclos de venta corporativos, se convirtió en una de las "ocho de cada diez que no sobreviven", como admitió Moller.
- La "Permisología" y la Incertidumbre Regulatoria: Un último intento de pivote de Algramo fue desarrollar un sistema de vasos reutilizables para cafeterías, anticipándose a la entrada en vigor de la ley que regula los plásticos de un solo uso. Sin embargo, la implementación de la fase clave de dicha ley fue postergada por un año y medio. Esta demora, un ejemplo de la "permisología" que, según la Comisión Nacional de Productividad, le cuesta a Chile un 7,3% de su PIB, aniquiló la ventana de oportunidad para este nuevo modelo de negocio.
- Un Ecosistema Desigual: Mientras Algramo se hundía, otras startups chilenas como Rappi, Osoji o Admoai anunciaban millonarias inversiones y planes de expansión. Esto demuestra que el problema no era solo el mercado, sino quizás la complejidad intrínseca del modelo de Algramo. A diferencia de las plataformas de software o el e-commerce, su propuesta requería cambiar hábitos de consumo masivos, transformar complejas cadenas logísticas de multinacionales y fabricar hardware a escala, una triple apuesta de altísimo riesgo.
La lección: ¿el propósito no es rentable?
El cierre de Algramo deja un sabor amargo y una lección profunda para el ecosistema de innovación. Demuestra que el propósito, los premios internacionales y el reconocimiento mediático no son suficientes para garantizar la supervivencia. Cuando la economía se contrae, los compromisos de sostenibilidad de las grandes empresas demuestran ser más un ejercicio de relaciones públicas que una estrategia de negocio inamovible.
La historia de Algramo está cerrada, pero el debate que abre sigue vigente. Su caída es un llamado de atención sobre la necesidad de políticas públicas más robustas que apoyen la innovación compleja, un sector corporativo que asuma riesgos reales en sostenibilidad y un ecosistema de inversión que entienda que las transformaciones profundas requieren paciencia y capital estratégico, no solo crecimiento exponencial.
José Manuel Moller, lejos de rendirse, ya trabaja en un nuevo proyecto desde Londres: un estudio de consultoría para ayudar a otras empresas a implementar la reutilización. Siente que Algramo fue el "Napster de la reutilización", una idea que llegó antes de que el mercado y la regulación estuvieran listos. Quizás su legado no sea la empresa que construyó, sino la conversación que su colapso obliga a tener: ¿estamos realmente dispuestos a pagar el precio de un futuro más sostenible?