Santander Chile cambia de capitán, pero la ruta la traza un mapa global: La salida de Blanco y la llegada de Trautmann son la pieza local en la reconfiguración mundial del banco

1. El fin de un ciclo, el comienzo de un guion

Hace ya más de dos meses, el 30 de junio de 2025, Román Blanco se despedía de la gerencia general de Santander Chile con cifras de récord y una cita a Luka Modrić. Su partida, enmarcada en un tono de camaradería —incluso su principal competidor, el gerente general de Banco de Chile, lo calificó de “duro competidor, pero leal y transparente”—, cerró un capítulo de tres años que posicionó a la filial como el banco más grande del país, con una rentabilidad (ROE) del 26% y una acción en máximos históricos. Sin embargo, lo que parecía un simple y exitoso cambio de mando es, en retrospectiva, la primera escena visible de un guion estratégico mucho más amplio, diseñado en la sede central del grupo en España.

La llegada de Andrés Trautmann, un ingeniero de la Universidad de Chile con una larga trayectoria en la banca de inversión de la propia entidad, no fue una simple sucesión. Fue una declaración de intenciones. Su nombramiento como gerente general y country head apunta a un cambio de foco: de la consolidación local a la integración global.

2. La nueva misión: Chile como plataforma global

El discurso inaugural de Trautmann, pronunciado el 1 de julio con la presencia del consejero delegado del Grupo Santander, Héctor Grisi, fue elocuente. La clave, afirmó, es “aprovechar esa capacidad global, para a través de nuestra experiencia y conocimiento de los mercados, contribuir al crecimiento de las empresas chilenas”. No se trata solo de ser el banco más grande de Chile, sino de usar la plataforma chilena para conectar a las empresas locales con los mercados internacionales donde Santander tiene una presencia clave.

Esta visión se reforzó semanas después con el nombramiento de Carlos Ruiz de Gamboa, un ejecutivo con más de 30 años de experiencia en J.P. Morgan, como nuevo vicepresidente de Santander Corporate & Investment Banking (CIB). La señal es inequívoca: la banca de inversión y los clientes corporativos son el motor de la nueva etapa. El objetivo ya no es solo administrar el éxito local de Blanco, sino transformarlo en una pieza funcional de una maquinaria global.

3. El tablero internacional: ¿Por qué ahora?

El relevo en Santiago no es un hecho aislado. Ocurre mientras el Grupo Santander redefine sus prioridades a nivel mundial. Informes de la prensa económica española de fines de julio revelan una estrategia ambiciosa y dual:

• Apuesta por Estados Unidos: Santander planea duplicar sus activos en EE.UU. en dos años, buscando alcanzar los 250.000 millones de dólares para ser considerado un banco de “exposición significativa” por la Reserva Federal. El crecimiento se proyecta de manera orgánica, apalancado en su banco digital Openbank y en el fortalecimiento de su banca de inversión, para lo cual ha fichado a más de un centenar de banqueros de Credit Suisse.
• Racionalización en Europa: Simultáneamente, el grupo analiza sus posiciones en mercados maduros como el Reino Unido, donde la compra de TSB ha generado dudas entre los inversores sobre si el objetivo es consolidarse o preparar una venta de un negocio más grande y rentable.

En este contexto, la filial chilena, rentable y estable, deja de ser un fin en sí misma para convertirse en un medio. La misión de Trautmann es alinear la operación local con esta estrategia global, utilizando la solidez del mercado chileno para apalancar las operaciones del grupo en geografías más estratégicas, como Norteamérica.

4. Los desafíos del “polo a tierra”: La realidad chilena

Mientras la estrategia global de Santander dibuja un horizonte de expansión, la operación en Chile enfrenta sus propios desafíos, que pondrán a prueba la capacidad de ejecución del nuevo liderazgo. Franco Rizza, exdirector de riesgo de Santander Brasil y hoy asesor en Deloitte, identificó recientemente varios frentes complejos para la banca chilena:

• Regulación y capital: La implementación de Basilea III en Chile, según Rizza, ha resultado en un “nivel de conservadurismo aún mayor que el de la norma europea”, lo que exige más capital y presiona la rentabilidad.
• Riesgo de crédito: El aumento de la morosidad en créditos hipotecarios, aunque esperado, alcanzó una magnitud preocupante. A esto se suma el estancamiento de los préstamos a empresas, reflejo de una menor inversión a nivel país.
• Competencia digital: La Ley Fintech y la irrupción de nuevos actores digitales aumentan los riesgos operacionales y exigen estándares de ciberseguridad cada vez más altos, obligando a los bancos tradicionales a una carrera tecnológica constante.

La pregunta fundamental que enfrenta la nueva administración de Santander Chile es cómo equilibrar la ambiciosa agenda global con estas presiones locales. ¿Es posible impulsar un crecimiento sofisticado en banca de inversión y, al mismo tiempo, gestionar el riesgo creciente en el crédito de consumo e hipotecario? ¿Cómo se compite con las ágiles fintech mientras se responde a una regulación cada vez más estricta?

El cambio de liderazgo en Santander Chile, por tanto, no es una historia concluida. Es el inicio de un experimento estratégico: la prueba de si una de las filiales más exitosas del grupo puede transformarse en un engranaje de una maquinaria global sin perder su “polo a tierra” en un mercado local cada vez más complejo y desafiante.