Corona: Crónica de una Muerte Anunciada y las Lecciones Tras la Caída de un Gigante del Retail

El Silencio Después del Remate

Los carteles de “Remate Final” y “Todo a 5 lucas” ya no cuelgan de las vitrinas. Donde antes había multitudes buscando la última oferta, hoy solo queda el eco de un modelo de negocio que se desmoronó. El cierre definitivo de las 51 tiendas de Multitiendas Corona el pasado 10 de julio, más que el fin de una empresa con medio siglo de historia, es una pieza clave para comprender la reconfiguración sísmica que atraviesa el panorama empresarial chileno. A meses de su colapso, la pregunta ya no es qué pasó con Corona, sino qué nos dice su caída sobre el futuro.

Anatomía de un Colapso Anunciado

La crónica del final de Corona fue vertiginosa. El 5 de junio, un acuerdo de reorganización judicial con sus acreedores —entre ellos los bancos Internacional y BCI— parecía ofrecer una última bocanada de aire. La propuesta, que contemplaba el pago de pasivos por más de $66.951 millones, dependía de una condición crítica: obtener un financiamiento de $22.000 millones antes del 20 de junio. El plazo se cumplió, pero los fondos nunca llegaron. El 27 de junio, la noticia se hizo oficial: Corona, incapaz de sostener su operación, anunciaba su liquidación, dejando a cerca de 1.800 trabajadores en la incertidumbre.

El fracaso de Corona no puede analizarse en el vacío. Pocos días después, el 4 de julio, otra empresa emblemática, Fernando Mayer, con 85 años de historia en la fabricación de muebles de oficina, solicitaba su propia liquidación. En sus documentos judiciales, la firma apuntaba a las causas de su declive: la imposibilidad de competir con las importaciones asiáticas y una tardía reconversión de su modelo industrial. Sus palabras resuenan como un diagnóstico compartido por muchos: un modelo de negocio anclado en la manufactura local y la presencia física que se volvió insostenible frente a la globalización y la digitalización.

Divergencia de Caminos: Adaptarse o Desaparecer

Mientras algunos gigantes caían, otros demostraban una notable capacidad de resiliencia, aunque a través de dolorosos ajustes. Grupo Patio, un actor relevante en el sector inmobiliario comercial, enfrentó su propia crisis reputacional y financiera reestructurándose por completo. Su estrategia fue un retorno a los orígenes: deshacerse de activos no estratégicos, como hoteles y negocios residenciales, para concentrarse en su core business de renta comercial. Esta decisión le permitió renegociar con la banca, emitir bonos y recuperar la confianza del mercado, ofreciendo un claro contrapunto a la inmovilidad que sentenció a Corona.

En la otra vereda, emergen los disruptores. Tenpo, una fintech que aspira a convertirse en el primer neobanco de Chile, representa el nuevo paradigma. Con un modelo de negocio ligero en activos físicos, enfocado en la adquisición masiva de usuarios (ya superan los 2 millones) y una fuerte inversión en tecnología, opera con una lógica radicalmente distinta. Aunque aún acumula pérdidas significativas en su fase de crecimiento, su apuesta es a largo plazo: capitalizar una gran base de clientes con productos financieros digitales. Tenpo y otras fintech no compiten con el retail tradicional por el espacio en el mall, sino por el ecosistema financiero del consumidor, un campo de batalla donde la agilidad y la experiencia de usuario son más valiosas que el inventario en bodega.

Las Lecciones de un Paisaje en Transformación

La caída de Corona es, en esencia, una historia sobre la inercia frente al cambio. El modelo de la gran multitienda, que definió el consumo de la clase media chilena durante décadas, se vio superado por una tormenta perfecta: el auge del e-commerce, la sofisticación de las cadenas de suministro globales, los nuevos hábitos de consumo acelerados por el estallido social y la pandemia, y la aparición de competidores digitales que no cargan con los costos de una vasta infraestructura física.

El valor de la marca "Corona", tasada en más de $12.000 millones antes de la quiebra, no fue suficiente para salvarla. Esto plantea una disonancia cognitiva fundamental: ¿de qué sirve una marca reconocida si el modelo de negocio que la sustenta es obsoleto? La respuesta parece estar en la capacidad de adaptación. Grupo Patio lo entendió al podar sus ramas para salvar el tronco. Tenpo lo encarna al construir un modelo de negocio nativo del siglo XXI.

El cierre de Corona no es el fin del retail, sino el fin de una forma de hacer retail. Su historia deja lecciones cruciales para el ecosistema empresarial chileno, que se debate entre la nostalgia por estructuras que alguna vez fueron exitosas y la urgente necesidad de abrazar la incertidumbre de un futuro digital y globalizado. El desafío actual no es solo económico, sino también cultural: aprender a soltar los modelos del pasado para construir los que definirán el próximo ciclo de prosperidad, asumiendo los costos sociales que esta transición inevitablemente conlleva.